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I. DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN . 3
II. PROCESO DE EVALUACIÓN INTERNA . 4
III. DESCRIPCIÓN DE LA VISITA............. 5
IV. EVALUACIÓN GESTIÓN INSTITUC. ... 8
V. EVALUACIÓN DOCENCIA PREGRADO . 15
VI. EVALUACIÓN VINCULACIÓN MEDIO 20
VII. AVANCES RESP. ANTERIOR ACRED. 23
3
I. DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN
La Universidad Tecnológica Metropolitana es una institución estatatal que en el año 2013 cumplió 20 años de existencia y con una trayectoria de más de 30 años como institución de educación superior autónoma, continuadora de la labor del Instituto Profesional de Santiago.
Hace pocos años experimentó una severa crisis que ha marcado el inicio de una nueva etapa de desarrollo institucional.
En los últimos dos años, las autoridades han impulsado un ordenamiento de la gestión, lo que, en particular, ha llevado a la reorganización de unidades claves, así como la instalación de nuevas autoridades académicas y administrativas, lo que ha permitido mejorar la gobernanza y ha fortalecido la institución.
Asimismo, la universidad, en estos dos últimos años, ha ido construyendo un conjunto de políticas e instrumentos claves, tanto en el ámbito de gestión como de docencia de pregrado y de vinculación con el medio.
La UTEM tiene tres Campus en Santiago: el Campus Central compuesto por varias instalaciones en el barrio de la calle Dieciocho, el Campus Providencia y el Campus Macul.
Asimismo tiene una sede en la ciudad de San Fernando, la que tiene una muy acotada actividad para 32 estudiantes al momento de la visita que están en los últimos dos semestres de sus respectivas carreras, y se encuentra en proceso de cierre programado.
La universidad se estructura en 5 facultades: Facultad de Ingeniería, Facultad de Ciencias de la Construcción y Ordenamiento Territorial, Facultad de Ciencias Naturales, Matemáticas y del Medio Ambiente, Facultad de Administración y Economía y Facultad de Humanidades y
Tecnologías de la Comunicación Social.
Cada facultad cuenta con departamentos, centros y escuelas.
La Universidad ofrece 29 programas de estudio en horario diurno (1 técnico, 27 profesionales/licenciatura y 1 bachillerato) y 10 programas de estudio vespertino (3 técnicos y 7 profesional/licenciatura).
Su oferta incluye 3 programas de Magíster ofertados el 2012. De estos
29 programas de pregrado diurno, 20 tienen en su denominación la palabra “ingeniería”, reafirmando su sello identitario como universidad tecnológica.
Para ese mismo año 2012, la matrícula nueva de pregrado fue de 1.639 estudiantes diurnos y 56 vespertinos, con una matrícula total de pregrado de 7.097 alumnos, compuesta por 6.482 alumnos diurnos y 615
vespertinos. La matrícula vespertina ha tenido una permanente y aguda baja en los últimos 5 años, pasando de 2803 alumnos en el 2008 a 615 en el 2012.
II. PROCESO DE EVALUACIÓN INTERNA
El proceso de autoevaluación fue propuesto por la Dirección General de Análisis Institucional y Desarrollo Estratégico. Para ello se constituyeron en un Comité de Autoevaluación Institucional, integrado por las altas autoridades centrales de la universidad.
Un Consejo Consultivo que integran el rector, los vicerrectores, los decanos y los representantes de los tres estamentos universitarios.
Otra instancia colegiada que se establece son los Comisiones de Autoevaluación Institucional en cada Facultad, con una participación amplia de representantes.
La participación de informantes claves mediante las encuestas aumentó en todas las audiencias, excepto los directivos cuyo número no varió.
La autoevaluación institucional se llevó adelante adecuadamente con la participación de actores clave, los que incluyeron, académicos, estudiantes, egresados y empleadores.
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El informe de Autoevaluación, documento base para el proceso de acreditación, provee información relevante acerca de la institución, incluyendo todas las dimensiones correspondientes.
No obstante, a juicio de este Comité, presenta algunas carencias en el
análisis de los principales procesos, en particular en la identificación de las fortalezas y debilidades y ausencia de indicadores relevantes que debieron incluirse en el mismo.
Con todo, el Informe de Autoevaluación resultó útil y no planteó mayores dificultades a este Comité para arribar a una visión adecuada y realista del funcionamiento de la institución y de los resultados de la autoevaluación para las áreas sometidas a acreditación.
Tal como lo indica el propio informe, el corto plazo que medió entre el dictamen de acreditación y el inicio del proceso de autoevaluación presiona a la universidad a iniciar su autoevaluación sin que necesariamente se haya avanzado en la misma medida en la concreción de los compromisos de gestión.
El Plan de Mejoras es adecuado en su alcance y aborda las principales debilidades, tiene responsable, metas y una estimación de los recursos necesarios.
III. DESCRIPCIÓN DE LA VISITA
El Comité de Pares estuvo integrado por David Cademártori, Germán Ferrando, Gloria Gómez, Claudio Williman (par extranjero) y Juan Pablo Prieto como Presidente. Este Comité contó con la importante colaboración de la Secretaría Ejecutiva de la CNA, a través de Loreto Molina, quien actuó como Secretaria Técnica del Comité y Ministro de Fe del proceso.
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Este Comité se hace un deber expresar su satisfacción por el buen trabajo de coordinación de la institución anfitriona, el esfuerzo desplegado para resolver los requerimientos de información adicional o ajustes a la programación, lo que redundó en un trabajo desarrollado en un ambiente totalmente satisfactorio.
La visita de acreditación se realizó desde el martes 03 hasta el viernes 06 de septiembre de 2013. Con el objeto de conocer en terreno distintas realidades, el Comité sostuvo entrevistas y reuniones con directivos, con egresados, empleadores, profesores, estudiantes diurnos y vespertinos, del Campus Central, Campus Macul, Campus Providencia y de la sede de San Fernando. También ha formado parte de este proceso la visita a dependencias, tales como laboratorios, aulas e instalaciones de los Campus y sede ya mencionados. Se debe destacar la buena disposición de todos los anfitriones involucrados durante la visita del Comité.
La visita se llevó a cabo cumpliendo a cabalidad los procedimientos de la Comisión Nacional de Acreditación. Las actividades contempladas en el programa de trabajo se desarrollaron en su totalidad, de acuerdo a lo planificado, y gracias a la disposición del equipo de trabajo que apoyó esta visita y a la franqueza con que se afrontaron las reuniones con los diversos estamentos institucionales. Igualmente, la información necesaria para el trabajo del Comité estuvo siempre disponible y fue complementada oportunamente.
Programa de la Visita
Martes 03 de septiembre de 2013
08:00 – 09:00 Reunión Interna del Comité de Pares Evaluadores
09:00 – 09:30 Traslado Casa Central, Av. Dieciocho 161
09:30 – 10:20 Reunión con Rector
10:30 – 11:20 Reunión con Consejo Superior, sin presencia de las autoridades unipersonales
11:30 – 12:50 Reunión con Vicerrector Administración y Finanzas y Equipo
13:00 – 14:30 Almuerzo y Reunión Interna Comité de Pares
14:30 – 15:00 Traslado a Campus Área Central
15:30 – 17:00 Recorrido por diferentes instalaciones Campus Área Central
17:00 – 17:50 Reunión con Vicerrector de Transferencia Tecnológica y extensión y Equipo
18:00 – 18:50 Reunión con equipo conductor proceso de autoevaluación
19:00 – 19:45 Reuniones paralelas con
· Egresados sin vínculos contractuales
· Empleadores sin vínculos contractuales
19:50 Retiro Comité de Pares Evaluadores
Miércoles 04 de septiembre de 2013, Sede Santiago
08:30 – 09:30 Traslado Campus Macul
09:30 – 10:20 Reunión con Director General de Análisis Institucional y equipo
10:30 – 11:50 Reunión con Vicerrectoría Académica y Equipo
12:00 – 12:50 Reunión con Decanos (Consejo Académico)
13:00 – 14:30 Almuerzo y Reunión Interna Comité de Pares
14:30 – 16:00 Recorrido por Instalaciones Campus Macul
16:00 – 16:50 Reunión estudiantes jornada diurna, representantes de todas las carreras
17:00 – 17:50 Reuniones paralelas
· Directores de Escuela
· Directores de Departamentos y Centros
18:00 – 18:50 Reunión con encargados de educación virtual
19:00 – 19:45 Reunión con estudiantes carreras vespertinas, nivel técnico y profesional, todas las carreras
19:50 Retiro Comité de Pares Evaluadores
Jueves 04 de septiembre de 2013
08:30 – 09:00 Traslado Campus Providencia
09:00 – 11:00 Reunión Interna Comité de Pares Evaluadores
11:00 – 12:00 Reuniones paralelas con :
· Académicos jornada completa y media jornada, sin cargos directivos
· Académicos jornada parcial, sin cargos académicos
12:00 – 12:50 Recorrido por instalaciones
13:00 – 14:00 Almuerzo y Rey Reunión Interna.
14:00 – 15:30 Traslado Sede San Fernando
15:30 – 16:30 Recorrido por Instalaciones Sede San Fernando
16:30 – 17:20 Reuniones paralelas
· Estudiantes Sede San Fernando, todos los niveles, representantes
de todas las carreras
· Académicos Sede San Fernando sin cargos directivos
17:30 – 18:30 Reunión con Director de la Sede y Equipo
18:30 Retiro del Comité de Pares
Viernes 06 de septiembre de 2013
08:30 – 09:00 Traslado Casa Central
09:00 – 10:00 Reunión por definir
10:00 – 13:00 Trabajo Interno del Comité de pares
13:00 – 14:00 Almuerzo y Reunión Interna
14:00 – 16:00 Trabajo Interno del Comité de Pares
16:00 – 16:20 Lectura Informe oral
16:30 Retiro del Comité de pares
IV. EVALUACIÓN GESTIÓN INSTITUCIONAL
Los propósitos, objetivos y metas están contenidas tanto en su declaración de Misión y Visión como en el PDE y en el Modelo Educativo. Además en la resolución 02987, que busca basar las metas institucionales en las unidades académicas y asocia estas metas a los Convenios de
Desempeño con las Facultades. Dada la naturaleza del PDE, es ahí donde se marcan las prioridades institucionales. Por lo anterior y como resultado de la visita, se constató que los propósitos y metas son conocidos por los principales actores.
La UTEM se estructura a partir de su Estatuto, siendo el órgano superior el Consejo Superior compuesto por nueve miembros con derecho a voto más dos representantes de los estudiantes y un representante de los funcionarios no académicos. Los miembros con derecho a voto son tres consejeros designados por el Presidente de la República, cinco consejeros elegidos por los académicos y el rector, quien preside el Consejo.
Para todas las autoridades existe un claro y conocido proceso de elección o nombramiento, lo que se establece en el propio estatuto.
El diagrama que sigue muestra el organigrama institucional.
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La estructura institucional y el sistema de gobierno de la Universidad Tecnológica Metropolitana son tradicionales y propios del sistema estatal.
A esto se suma un conjunto de unidades estratégicas de las vicerrectorías, pero también similares a lo que es habitual en este sistema.
Lo mismo es cierto de las responsabilidades y las atribuciones. Los cuerpos colegiados también siguen el patrón estatal, pero incluyendo mayor participación de los estudiantes y funcionarios. Así entonces, la estructura organizacional y el sistema de gobierno, es funcional a los propósitos institucionales
En relación al anterior proceso de acreditación, el Comité ha constatado que se ha involucrado de mejor manera al Consejo Superior y éste siente que tiene las herramientas y la información para la toma de decisiones.
Una de las debilidades detectadas en el proceso anterior, la gestión de la Vicerrectoría Académica, ha sido revertida, contando ahora con una VRAC
adecuadamente estructurada y con un claro liderazgo.
Las autoridades unipersonales, en la alta dirección institucional, se vieron muy conocedores de sus áreas y con mucha claridad de propósitos, así como líderes de sus equipos. Por lo que este Comité estima que tienen las calificaciones necesarias para ejercer sus respectivos cargos.
Siendo una universidad estatal, el régimen al que están sometidos los funcionarios no académicos es también estándar, el Estatuto Administrativo, esto define algunas especificaciones como el sistema de evaluación, el régimen laboral y el uso de concursos públicos.
La universidad ha reducido sistemáticamente el número de funcionarios no
académicos en los últimos 6 años, entre el 2010 y 2012 se redujo en 23 personas, principalmente de la categoría administrativos. No se tuvo evidencia de algún impacto negativo en esta reducción, motivada en todo caso por la difícil situación financiera por la que atravesó la UTEM hasta hace un par de años.
Más de un 70% de profesores con postgrado, aunque el número de académicos se ha reducido de 1.389 a 797, entre los años 2008-2012 y con un incremento en la relación entre profesores contratados por hora versus los jornada completa, situación que la institución atribuye a la merma en el número de estudiantes y que ello no ha significado deterioro en la calidad de la entrega.
Este Comité quiere destacar el enorme compromiso y alineamiento de la comunidad universitaria con el Plan de Desarrollo Estratégico y con el Modelo Educativo Institucional.
De particular relevancia resulta la instalación de programas de perfeccionamiento docente y la participación comprometida de los académicos y administrativos en la implementación y desarrollo de esta iniciativa de mejoramiento y fortalecimiento de la oferta académica.
Junto a ello, es importante resaltar el esfuerzo de formación para profesionalizar la gestión directiva de los académicos. También se valora el esfuerzo desarrollado por las facultades para alinear sus planes de desarrollo con el Plan Institucional.
En opinión de este Comité hace falta una visión global de los recursos necesarios para la implementación de su Plan Estratégico; especialmente para la instalación del rediseño curricular de sus carreras y para la descentralización de funciones hacia las facultades.
También representa un avance significativo el que la institución haya sido capaz de establecer el conjunto de indicadores necesarios para monitorear el avance del Plan de Desarrollo Estratégico con metas anuales verificables.
No obstante haber construido un cuadro de mando integral para el seguimiento del plan, todavía se carece de una plataforma informática integrada ue permita su adecuada gestión.
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Se observa un atraso en el proceso de jerarquización que la institución tiene decretado, debido principalmente a un problema cultural de parte de los académicos, según reconoce la Vicerrectora Académica, situación que sería superada con la operatividad de los convenios de desempeño que deberían suscribir los académicos, no obstante, se valora la implementación de un sistema de evaluación y calificación académica, el cual ha sido asumido positivamente por la comunidad académica.
Situación Financiera
La Universidad ha mejorado su situación financiera en los últimos dos años, y así lo señalan los principales indicadores financieros. En informe Feller Rate1 muestra un mejoramiento en la liquidez, la liquidez corriente pasa de 0.7 a 1.3.
Hay que considerar que la mayor parte del Activo Corriente está constituido por documentos por cobrar, parte de los cuales corresponden
a ingresos percibidos por adelantado y que se reflejan en el Pasivo como Ingresos Anticipados Aranceles y que ascienden a MM$ 3336.
Llama la atención que en el año 2011 no se haya reconocido Ingresos por Aranceles Anticipados.
También ha mejorado el endeudamiento de la Universidad, los Pasivos de Cortos Plazo y Largo Plazo han disminuido, el Pasivo Corriente por una menor deuda en Cuentas por Pagar y el pasivo largo Plazo por una menor deuda con Instituciones Financieras. Ello ha significado que la deuda sobre el Patrimonio ha bajado de 0.5 a 0.4, una disminución marginalmente
pequeña pero importante si se la compara con años anteriores.
El endeudamiento sobre los activos se ha mantenido igual, y es de un 0.2 en ambos años, 2011,2012.
También aquí el indicador es bastante mejor si se los compara con años anteriores.
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El Patrimonio en los últimos dos años ha experimentado una evolución positiva producto de los resultados que ha mostrado la Institución, estos pasaron de negativos en años anteriores a cifras positivas para el año 2011-2012, de MM$ 27.730 y MM$ 30.408 respectivamente.
Para poner en contexto los anteriores indicadores es necesario tener presente que los Ingresos de Actividades Ordinarias han bajado sostenidamente en los últimos 5 años2, pero al mismo tiempo la Institución ha bajado sus costos, particularmente Costo de Venta Academia y Gastos
de Administración, es decir, ha tenido capacidad para administrar sus costos en función de sus ingresos.
El riesgo surge de la pregunta si la institución ha alcanzado su máxima capacidad de maniobra, para lo cual habría que realizar un análisis de costos fijos y variables mas detallado.
El costo de Ventas Academia ha bajado en los últimos 5 años, de MM$ 22.526 a MM$ 7.075 aunque en el último año, comparando 2011 y 2012 se aprecia una leve alza.
Este costo deben ser fundamentalmente Remuneraciones y Honorarios.
El ítem Costo de Venta Administración muestra un comportamiento estable en los últimos años, por lo que debe estar compuesto fundamentalmente por costos fijos.
La información financiera permite inferir que la Institución está en condiciones de sustentar la actual actividad, en la medida que se tomen decisiones para que no siga cayendo la matrícula, no está claro que los flujos sean capaces de sustentar el plan de Desarrollo Estratégico, a
menos que se recurra al endeudamiento, para lo cual en la actuales condiciones tendría capacidad para hacerlo.
No están claras las bases sobre las cuales se ha hecho el presupuesto 2013-2020, en lo medular ellos significa un aumento de los ingresos que varía entre 4.5% y 5% cada año, lo que implica un aumento compuesto del 44% y por el lado de los costos estos varían entre 4% y 3%o que significa un aumento compuesto de 35%, es decir va aumentando el margen. Y ello no se encuentra justificado.
Finalmente, existen varios elementos que significan necesidades de recursos, a saber, plan de mejoras, cuadro 11.2.1, plan de desarrollo estratégico, resolución estratégica 03094, implementación del nuevo modelo educativo y su modelo pedagógico, la descentralización de
las facultades. Falta un documento que consolide todos estos requerimientos y que especifique las fuentes de recursos.
La institución cuenta con una unidad especializada de alto nivel para efectos de análisis institucional. Han mostrado en este informe, así como se ha revelado en el transcurso de la visita, que tienen un buen diagnóstico interno y un diagnóstico externo que adolece aun de un
conocimiento más acabado de su segmento objetivo o simplemente su mercado.
Esta misma unidad, DGAI, ha construido un cuadro de mando con los principales indicadores (aunque es un tanto profusa la lista) y ha mostrado que puede medirlos, ilustrándolo con los datos actuales de la institución.
Principales fortalezas y debilidades del capítulo
Fortalezas
1. Compromiso y alineamiento de la comunidad universitaria con el PDE y ME institucional
2. El despliegue conjunto amplio y diverso de políticas de aseguramiento de la calidad
3. Establecimiento de indicadores y metas en el PDE
4. Ordenamiento financiero
5. Reorganización y fortalecimiento de las Vicerrectoría Académica y Vicerrectoría de Transferencia Tecnológica y Extensión
6. Esfuerzo por profesionalizar la gestión institucional
7. Calificación y evaluación académica
8. Convenios de desempeño y cartas de compromiso
9. Plan de cierre de sede San Fernando
Debilidades
1. Falta de un sistema integrado de información para la gestión
2. A pesar de los esfuerzos, no se ha llevado adelante el proceso de jerarquización que la institución tiene decretado.
3. Falta una visión global de los recursos necesarios para el Plan de Mejora, PDE y ME.
4. No hay claridad respecto a cómo llevar a cabo el proceso de descentralización de las facultades y los objetivos del mismo.
EVALUACIÓN GENERAL DEL ÁREA
A juico de este Comité, la UTEM cuenta con propósitos y fines institucionales que orientan su desarrollo.
Asimismo, presenta evidencias de que sus políticas y mecanismos se aplican sistemáticamente.
También la institución demuestra que tiene capacidad para efectuar ajustes y cambios para mejorar su calidad y avanzar hacia el logro de sus propósitos.
No obstante, no se han logrado algunos resultados relevantes atendiendo a la naturaleza y al tiempo transcurrido desde su instalación.
Falta definir algunas políticas tales como la política de investigación y la nueva de jerarquización.
V. EVALUACIÓN ÁREA DOCENCIA DE PREGRADO
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En lo que se refiere a los programas académicos, se destaca que la universidad ha desarrollado y está en proceso de implementación de un nuevo Modelo Educativo con una adecuada metodología de rediseño curricular y un procedimiento claro para la creación de nuevas carreras.
Sin embargo, para la fase de implementación de estos rediseños, la
institución no ha definido con claridad el proceso de transición entre los planes rediseñados y la actual oferta.
Con todo, la universidad tiene propósitos claros en la docencia de pregrado que orientan las acciones estratégicas de la institución.
Para al Comité ha quedado en evidencia la coherencia del discurso institucional en relación al tipo de carreras y su características, en especial la idea de ciclos y salidas intermedias, así como el tipo de estudiantes que atiende.
Esto cruza a la institución en forma transversal, siendo compartido por todos los actores que entrevistamos.
Asimismo, este Comité valora la política de calificación académica que ha permitido evaluar el desempeño de todos los profesores de planta de la institución. Este proceso tiene el respaldo de la comunidad académica.
En los últimos años, en función de los juicios emitidos en la anterior acreditación, la UTEM ha redefinido y fortalecido la Vicerrectoría Académica, cuya estructura orgánica se sintetiza en la figura siguiente :
Con el objeto de apoyar la mejora en la docencia y aportar el proceso de enseñanza aprendizaje, se ha creado la Unidad de Mejoramiento Docente, al interior de la Dirección de Evaluación Académica.
Con el objeto de apoyar la mejora en la docencia y aportar el proceso de enseñanza aprendizaje, se ha creado la Unidad de Mejoramiento Docente, al interior de la Dirección de Evaluación Académica, la que desde su creación en abril de 2011 ha impartido un total de 17 cursos con la participación de 789 académicos y docentes, así como 3 cursos de capacitación orientados a los responsables de dictar asignaturas en el primer semestre de las carreras rediseñadas en temáticas tales como: Elaboración de Syllabus; Comunicación Efectiva y Desarrollo del Pensamiento Lógico Deductivo, con la participación de 62 académicos y
docentes.
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La UTEM se encuentra inmersa en un proceso de diseño de carreras y programas en función de su viabilidad teniendo en consideración elementos tales como: aspectos académicos, económicos, campo laboral, aparte de que el proyecto se ajuste al nuevo modelo educativo.
En virtud de ello de las 29 carreras existentes 6 han finalizado el proceso y se encuentran actualizadas, 8 están en etapa de rediseño, 10 se encuentran en etapa de preparación y 6 en Análisis de viabilidad.
Sólo las primeras señaladas serán sometidas a proceso de acreditación
durante el año 2013 e inicios del 2014. En la actualidad la Universidad no cuenta con carreras acreditadas, aunque actualmente un 70 % de las mismas están en proceso de autoevaluación.
En cuanto a la progresión de los estudiantes, a pesar de contar con varias iniciativas de nivelación académica, los mecanismos dispuestos no han mostrado su efectividad en la retención de primer año, la que alcanza valores bajos para los objetivos institucionales, alcanzando un 80% para el 2012.
Lo mismo puede decirse de las tasas de titulación que fluctúan entre un máximo de 36% (cohorte 2003) a mínimos de 1%(cohorte 2007).
A su vez los tiempos de titulación presentan una brecha promedio que varía entre 3,7 y 4,3 semestres en relación a la duración normal de la carrera. Los estudios realizados por la Vicerrectoría Académica señalan como causas de estos comportamientos a: hábitos de estudio; situaciones
de salud; o de índole social.
En general la infraestructura en lo que dice relación con salas de clases, laboratorios y equipamiento es satisfactoria, aunque en menor grado respecto de bibliotecas, lo que es compensado por medios electrónicos.
El Comité valora el observatorio de egresados que está recientemente iniciando sus operaciones en la universidad, con el objeto de permitir retroalimentar a las diversas carreras.
La investigación con fines de mejora de la calidad de la docencia se realiza muy parcialmente en algunas áreas, particularmente en humanidades.
Aun cuando la universidad ha realizado diversas acciones de apoyo académico a los estudiantes, ello no se ha visto reflejado en las tasas de retención y titulación oportuna.
La contratación de académicos con grado de doctor, en cargos de jornada completa, se incrementó de modo que de un 15% en el año 2008 alcanza un 25% en 2012, ello aunque positivo para la calidad de la docencia, no está asociado a un programa organizado para el desarrollo de la investigación.
Principales fortalezas y debilidades del capítulo
Fortalezas
1. Un Modelo Educativo en desarrollo de aplicación.
2. Carrera académica normada y aplicada.
3. Metodología para rediseño curricular.
4. Procedimiento sólido para creación de carreras.
5. Perfeccionamiento académico para implementación de Modelo Educativo a nivel de aula.
6. Apoyo a las prácticas docentes con unidades sólidamente constituidas.
7. Tasa de empleabilidad de sus egresados.
8. Carreras con ciclos y salidas intermedias.
Debilidades
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1. No tiene carreras acreditadas.
2. Tasas de retención deprimidas .
3. Excesivo tiempo de titulación (y bajas tasas) .
4. Lentitud en la implementación de nuevo proceso de jerarquización.
5. Existen diferencias en cuanto al tratamiento del desarrollo curricular vespertino en las distintas sedes.
6. No existe evidencia de investigación aplicada al mejoramiento de la calidad de la docencia.
7. Falta de previsión en las consecuencias del traspaso de estudiantes a las nuevas mallas
EVALUACIÓN GENERAL DEL ÁREA
A juicio de este Comité, la UTEM cuenta con propósitos y fines institucionales que orientan su desarrollo, así como políticas y mecanismos formalmente establecidos para el aseguramiento de la calidad.
Asimismo, presenta evidencias de que sus políticas y mecanismos se aplican sistemáticamente. También la institución demuestra que tiene capacidad para efectuar ajustes y cambios para mejorar su calidad y avanzar hacia el logro de sus propósitos.
No obstante, no se han logrado algunos resultados relevantes como acreditación de carreras, tasas de retención de primer año, de titulación y duración real de las carreras.
VI. EVALUACIÓN VINCULACIÓN CON EL MEDIO
.
EVALUACIÓN GENERAL DEL ÁREA
.
(....)
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VII. AVANCES CON RESPECTO AL ANTERIOR PROCESO DE ACREDITACIÓN
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[En este apartado se debe considerar los avances respecto al anterior proceso de acreditación. Identificar las debilidades superadas y aquellas aún pendientes.
La institución ha definido los indicadores operativos derivados de los objetivos generales y específicos de su Plan de Desarrollo Estratégico, pero no ha precisado metas verificables que respalden el seguimiento y control continuo de las acciones proyectadas.
A la fecha de la visita todos los indicadores contaban con metas para los próximos 5 años aprobadas por las instancias correspondientes.
·
La institución ha logrado mejorar la compatibilización de su desarrollo académico con un cuadro de adecuado equilibrio financiero, pero está condicionada por la excesiva dependencia de recursos concursables externos.
· Los recursos de libre disponibilidad de la Universidad, son escasos y condicionan las inversiones futuras que la institución debe abordar.
En relación a estas dos cuestiones, tanto la situación financiera institucional, que está en un pie mucho más sólido que en el proceso anterior, como la capacidad de la institución para efectivamente captar recursos externos, principalmente del Mineduc, le han permitido a la
universidad llevar adelante proyectos relevantes, como la renovación curricular.
Entonces, se puede afirmar que, aunque la institución todavía requiere de recursos externos, ha mostrado la capacidad para apalancar los recursos necesarios para su desarrollo. En el esquema de financiamiento imperante para las universidades estatales, los recursos de los Convenios de Desempeño se han previsto justamente para abordar transformaciones institucionales de envergadura.
· El esfuerzo de racionalización de las funciones directivas y de la gestión no ha comprometido suficientemente el reordenamiento y la simplificación de las instancias operativas que se concentran en la Vicerrectoría Académica.
Como ya se ha mencionado en este informe, la VRAC ha sido fortalecida, contando ahora con una conducción adecuada.
· Los cuadros directivos carecen de un diagnóstico claro acerca de la drástica disminución del número estudiantes de jornada vespertina, lo cual constituye un serio obstáculo para el diseño de medidas de reparación eficientes.
Aun cuando la institución ha realizado un esfuerzo serio por conocer la situación del formato vespertino, las conclusiones del estudio realizado no arrojan suficientes luces para determinar la oferta académica de vespertino. Falta un mayor y más profundo conocimiento de este mercado.
· La Universidad carece una adecuada organización de sus vínculos con el medio externo para retroalimentar sus carreras y lograr una mejora continua de su alineamiento con las demandas de la sociedad y los sectores productivos. No obstante, la unidad de Relaciones Nacionales e Internacionales está buscando restablecer vínculos con diversos stakeholders de la Universidad.
En ese sentido, las relaciones con egresados y empleadores son limitadas.
La UTEM ha fortalecido de manera importante su estrategia y sus acciones de vinculación con el medio, contando con una organización fortalecida, como lo es la Vicerrectoría de Transferencia Tecnológica y Extensión y una política de vinculación. Ya comenzó un observatorio de egresados, que aun debe avanzar hacia su consolidación. La universidad ha vanzado un buen trecho considerando el poco tiempo que ha mediado entre el proceso anterior y este.
· No se ha asumido una política sistemática y sostenida orientada a la acreditación de las carreras que ofrece la institución.
En este aspecto se puede decir que la institución ha comenzado un proceso de autoevaluación de carreras, contando al momento de la visita con 5 carreras que enviaron sus respectivos informes a una agencia de acreditación.
Las restantes carreras se someterán acreditación en fechas posteriores.
De acuerdo a la propia universidad, teniendo a la vista el corto tiempo que
media entre los procesos de acreditación y considerando las capacidades institucionales, la UTEM quiso priorizar otras líneas de trabajo para abordar el proceso de acreditación institucional, dejando la acreditación de carreras en una segunda prioridad.
Por tanto, la falta de carreras acreditadas resulta igualmente preocupante y se debe mantener como una debilidad.
· No se ha culminado el proceso de concentración de las actividades académicas en la Región Metropolitana y se mantiene la incertidumbre sobre el destino de la Sede de San Fernando.
· La provisión académica en la sede San Fernando, presenta debilidades, como del mismo modo, los servicios estudiantiles.
Este Comité ya ha mencionado que el cierre de la sede de San Fernando se está llevando a cabo de muy buena manera y a satisfacción de los estudiantes. A juicio de este Comité, las dos observaciones están del todo resueltas.
· La institución muestra retrasos en la profesionalización de los responsables del área de gestión.
En esta dimensión, la universidad ha llevado adelante un gran esfuerzo de profesionalización de la gestión, mediante un Diplomado en Gestión Institucional que han cursado ya 45 directivos, con una segunda versión dirigida a docentes y profesionales de la UTEM.
INFORME DE EVALUACIÓN EXTERNA UTEM
. I. DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN . 3
II. PROCESO DE EVALUACIÓN INTERNA . 4
III. DESCRIPCIÓN DE LA VISITA............. 5
IV. EVALUACIÓN GESTIÓN INSTITUC. ... 8
V. EVALUACIÓN DOCENCIA PREGRADO . 15
VI. EVALUACIÓN VINCULACIÓN MEDIO 20
VII. AVANCES RESP. ANTERIOR ACRED. 23
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I. DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN
La Universidad Tecnológica Metropolitana es una institución estatatal que en el año 2013 cumplió 20 años de existencia y con una trayectoria de más de 30 años como institución de educación superior autónoma, continuadora de la labor del Instituto Profesional de Santiago.
Hace pocos años experimentó una severa crisis que ha marcado el inicio de una nueva etapa de desarrollo institucional.
En los últimos dos años, las autoridades han impulsado un ordenamiento de la gestión, lo que, en particular, ha llevado a la reorganización de unidades claves, así como la instalación de nuevas autoridades académicas y administrativas, lo que ha permitido mejorar la gobernanza y ha fortalecido la institución.
Asimismo, la universidad, en estos dos últimos años, ha ido construyendo un conjunto de políticas e instrumentos claves, tanto en el ámbito de gestión como de docencia de pregrado y de vinculación con el medio.
La UTEM tiene tres Campus en Santiago: el Campus Central compuesto por varias instalaciones en el barrio de la calle Dieciocho, el Campus Providencia y el Campus Macul.
Asimismo tiene una sede en la ciudad de San Fernando, la que tiene una muy acotada actividad para 32 estudiantes al momento de la visita que están en los últimos dos semestres de sus respectivas carreras, y se encuentra en proceso de cierre programado.
La universidad se estructura en 5 facultades: Facultad de Ingeniería, Facultad de Ciencias de la Construcción y Ordenamiento Territorial, Facultad de Ciencias Naturales, Matemáticas y del Medio Ambiente, Facultad de Administración y Economía y Facultad de Humanidades y
Tecnologías de la Comunicación Social.
Cada facultad cuenta con departamentos, centros y escuelas.
La Universidad ofrece 29 programas de estudio en horario diurno (1 técnico, 27 profesionales/licenciatura y 1 bachillerato) y 10 programas de estudio vespertino (3 técnicos y 7 profesional/licenciatura).
Su oferta incluye 3 programas de Magíster ofertados el 2012. De estos
29 programas de pregrado diurno, 20 tienen en su denominación la palabra “ingeniería”, reafirmando su sello identitario como universidad tecnológica.
Para ese mismo año 2012, la matrícula nueva de pregrado fue de 1.639 estudiantes diurnos y 56 vespertinos, con una matrícula total de pregrado de 7.097 alumnos, compuesta por 6.482 alumnos diurnos y 615
vespertinos. La matrícula vespertina ha tenido una permanente y aguda baja en los últimos 5 años, pasando de 2803 alumnos en el 2008 a 615 en el 2012.
II. PROCESO DE EVALUACIÓN INTERNA
El proceso de autoevaluación fue propuesto por la Dirección General de Análisis Institucional y Desarrollo Estratégico. Para ello se constituyeron en un Comité de Autoevaluación Institucional, integrado por las altas autoridades centrales de la universidad.
Un Consejo Consultivo que integran el rector, los vicerrectores, los decanos y los representantes de los tres estamentos universitarios.
Otra instancia colegiada que se establece son los Comisiones de Autoevaluación Institucional en cada Facultad, con una participación amplia de representantes.
La participación de informantes claves mediante las encuestas aumentó en todas las audiencias, excepto los directivos cuyo número no varió.
La autoevaluación institucional se llevó adelante adecuadamente con la participación de actores clave, los que incluyeron, académicos, estudiantes, egresados y empleadores.
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El informe de Autoevaluación, documento base para el proceso de acreditación, provee información relevante acerca de la institución, incluyendo todas las dimensiones correspondientes.
No obstante, a juicio de este Comité, presenta algunas carencias en el
análisis de los principales procesos, en particular en la identificación de las fortalezas y debilidades y ausencia de indicadores relevantes que debieron incluirse en el mismo.
Con todo, el Informe de Autoevaluación resultó útil y no planteó mayores dificultades a este Comité para arribar a una visión adecuada y realista del funcionamiento de la institución y de los resultados de la autoevaluación para las áreas sometidas a acreditación.
Tal como lo indica el propio informe, el corto plazo que medió entre el dictamen de acreditación y el inicio del proceso de autoevaluación presiona a la universidad a iniciar su autoevaluación sin que necesariamente se haya avanzado en la misma medida en la concreción de los compromisos de gestión.
El Plan de Mejoras es adecuado en su alcance y aborda las principales debilidades, tiene responsable, metas y una estimación de los recursos necesarios.
III. DESCRIPCIÓN DE LA VISITA
El Comité de Pares estuvo integrado por David Cademártori, Germán Ferrando, Gloria Gómez, Claudio Williman (par extranjero) y Juan Pablo Prieto como Presidente. Este Comité contó con la importante colaboración de la Secretaría Ejecutiva de la CNA, a través de Loreto Molina, quien actuó como Secretaria Técnica del Comité y Ministro de Fe del proceso.
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Este Comité se hace un deber expresar su satisfacción por el buen trabajo de coordinación de la institución anfitriona, el esfuerzo desplegado para resolver los requerimientos de información adicional o ajustes a la programación, lo que redundó en un trabajo desarrollado en un ambiente totalmente satisfactorio.
La visita de acreditación se realizó desde el martes 03 hasta el viernes 06 de septiembre de 2013. Con el objeto de conocer en terreno distintas realidades, el Comité sostuvo entrevistas y reuniones con directivos, con egresados, empleadores, profesores, estudiantes diurnos y vespertinos, del Campus Central, Campus Macul, Campus Providencia y de la sede de San Fernando. También ha formado parte de este proceso la visita a dependencias, tales como laboratorios, aulas e instalaciones de los Campus y sede ya mencionados. Se debe destacar la buena disposición de todos los anfitriones involucrados durante la visita del Comité.
La visita se llevó a cabo cumpliendo a cabalidad los procedimientos de la Comisión Nacional de Acreditación. Las actividades contempladas en el programa de trabajo se desarrollaron en su totalidad, de acuerdo a lo planificado, y gracias a la disposición del equipo de trabajo que apoyó esta visita y a la franqueza con que se afrontaron las reuniones con los diversos estamentos institucionales. Igualmente, la información necesaria para el trabajo del Comité estuvo siempre disponible y fue complementada oportunamente.
Programa de la Visita
Martes 03 de septiembre de 2013
08:00 – 09:00 Reunión Interna del Comité de Pares Evaluadores
09:00 – 09:30 Traslado Casa Central, Av. Dieciocho 161
09:30 – 10:20 Reunión con Rector
10:30 – 11:20 Reunión con Consejo Superior, sin presencia de las autoridades unipersonales
11:30 – 12:50 Reunión con Vicerrector Administración y Finanzas y Equipo
13:00 – 14:30 Almuerzo y Reunión Interna Comité de Pares
14:30 – 15:00 Traslado a Campus Área Central
15:30 – 17:00 Recorrido por diferentes instalaciones Campus Área Central
17:00 – 17:50 Reunión con Vicerrector de Transferencia Tecnológica y extensión y Equipo
18:00 – 18:50 Reunión con equipo conductor proceso de autoevaluación
19:00 – 19:45 Reuniones paralelas con
· Egresados sin vínculos contractuales
· Empleadores sin vínculos contractuales
19:50 Retiro Comité de Pares Evaluadores
Miércoles 04 de septiembre de 2013, Sede Santiago
08:30 – 09:30 Traslado Campus Macul
09:30 – 10:20 Reunión con Director General de Análisis Institucional y equipo
10:30 – 11:50 Reunión con Vicerrectoría Académica y Equipo
12:00 – 12:50 Reunión con Decanos (Consejo Académico)
13:00 – 14:30 Almuerzo y Reunión Interna Comité de Pares
14:30 – 16:00 Recorrido por Instalaciones Campus Macul
16:00 – 16:50 Reunión estudiantes jornada diurna, representantes de todas las carreras
17:00 – 17:50 Reuniones paralelas
· Directores de Escuela
· Directores de Departamentos y Centros
18:00 – 18:50 Reunión con encargados de educación virtual
19:00 – 19:45 Reunión con estudiantes carreras vespertinas, nivel técnico y profesional, todas las carreras
19:50 Retiro Comité de Pares Evaluadores
Jueves 04 de septiembre de 2013
08:30 – 09:00 Traslado Campus Providencia
09:00 – 11:00 Reunión Interna Comité de Pares Evaluadores
11:00 – 12:00 Reuniones paralelas con :
· Académicos jornada completa y media jornada, sin cargos directivos
· Académicos jornada parcial, sin cargos académicos
12:00 – 12:50 Recorrido por instalaciones
13:00 – 14:00 Almuerzo y Rey Reunión Interna.
14:00 – 15:30 Traslado Sede San Fernando
15:30 – 16:30 Recorrido por Instalaciones Sede San Fernando
16:30 – 17:20 Reuniones paralelas
· Estudiantes Sede San Fernando, todos los niveles, representantes
de todas las carreras
· Académicos Sede San Fernando sin cargos directivos
17:30 – 18:30 Reunión con Director de la Sede y Equipo
18:30 Retiro del Comité de Pares
Viernes 06 de septiembre de 2013
08:30 – 09:00 Traslado Casa Central
09:00 – 10:00 Reunión por definir
10:00 – 13:00 Trabajo Interno del Comité de pares
13:00 – 14:00 Almuerzo y Reunión Interna
14:00 – 16:00 Trabajo Interno del Comité de Pares
16:00 – 16:20 Lectura Informe oral
16:30 Retiro del Comité de pares
IV. EVALUACIÓN GESTIÓN INSTITUCIONAL
Los propósitos, objetivos y metas están contenidas tanto en su declaración de Misión y Visión como en el PDE y en el Modelo Educativo. Además en la resolución 02987, que busca basar las metas institucionales en las unidades académicas y asocia estas metas a los Convenios de
Desempeño con las Facultades. Dada la naturaleza del PDE, es ahí donde se marcan las prioridades institucionales. Por lo anterior y como resultado de la visita, se constató que los propósitos y metas son conocidos por los principales actores.
La UTEM se estructura a partir de su Estatuto, siendo el órgano superior el Consejo Superior compuesto por nueve miembros con derecho a voto más dos representantes de los estudiantes y un representante de los funcionarios no académicos. Los miembros con derecho a voto son tres consejeros designados por el Presidente de la República, cinco consejeros elegidos por los académicos y el rector, quien preside el Consejo.
Para todas las autoridades existe un claro y conocido proceso de elección o nombramiento, lo que se establece en el propio estatuto.
El diagrama que sigue muestra el organigrama institucional.
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xxxx
.La estructura institucional y el sistema de gobierno de la Universidad Tecnológica Metropolitana son tradicionales y propios del sistema estatal.
A esto se suma un conjunto de unidades estratégicas de las vicerrectorías, pero también similares a lo que es habitual en este sistema.
Lo mismo es cierto de las responsabilidades y las atribuciones. Los cuerpos colegiados también siguen el patrón estatal, pero incluyendo mayor participación de los estudiantes y funcionarios. Así entonces, la estructura organizacional y el sistema de gobierno, es funcional a los propósitos institucionales
En relación al anterior proceso de acreditación, el Comité ha constatado que se ha involucrado de mejor manera al Consejo Superior y éste siente que tiene las herramientas y la información para la toma de decisiones.
Una de las debilidades detectadas en el proceso anterior, la gestión de la Vicerrectoría Académica, ha sido revertida, contando ahora con una VRAC
adecuadamente estructurada y con un claro liderazgo.
Las autoridades unipersonales, en la alta dirección institucional, se vieron muy conocedores de sus áreas y con mucha claridad de propósitos, así como líderes de sus equipos. Por lo que este Comité estima que tienen las calificaciones necesarias para ejercer sus respectivos cargos.
Siendo una universidad estatal, el régimen al que están sometidos los funcionarios no académicos es también estándar, el Estatuto Administrativo, esto define algunas especificaciones como el sistema de evaluación, el régimen laboral y el uso de concursos públicos.
La universidad ha reducido sistemáticamente el número de funcionarios no
académicos en los últimos 6 años, entre el 2010 y 2012 se redujo en 23 personas, principalmente de la categoría administrativos. No se tuvo evidencia de algún impacto negativo en esta reducción, motivada en todo caso por la difícil situación financiera por la que atravesó la UTEM hasta hace un par de años.
Más de un 70% de profesores con postgrado, aunque el número de académicos se ha reducido de 1.389 a 797, entre los años 2008-2012 y con un incremento en la relación entre profesores contratados por hora versus los jornada completa, situación que la institución atribuye a la merma en el número de estudiantes y que ello no ha significado deterioro en la calidad de la entrega.
Este Comité quiere destacar el enorme compromiso y alineamiento de la comunidad universitaria con el Plan de Desarrollo Estratégico y con el Modelo Educativo Institucional.
De particular relevancia resulta la instalación de programas de perfeccionamiento docente y la participación comprometida de los académicos y administrativos en la implementación y desarrollo de esta iniciativa de mejoramiento y fortalecimiento de la oferta académica.
Junto a ello, es importante resaltar el esfuerzo de formación para profesionalizar la gestión directiva de los académicos. También se valora el esfuerzo desarrollado por las facultades para alinear sus planes de desarrollo con el Plan Institucional.
En opinión de este Comité hace falta una visión global de los recursos necesarios para la implementación de su Plan Estratégico; especialmente para la instalación del rediseño curricular de sus carreras y para la descentralización de funciones hacia las facultades.
También representa un avance significativo el que la institución haya sido capaz de establecer el conjunto de indicadores necesarios para monitorear el avance del Plan de Desarrollo Estratégico con metas anuales verificables.
No obstante haber construido un cuadro de mando integral para el seguimiento del plan, todavía se carece de una plataforma informática integrada ue permita su adecuada gestión.
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Se observa un atraso en el proceso de jerarquización que la institución tiene decretado, debido principalmente a un problema cultural de parte de los académicos, según reconoce la Vicerrectora Académica, situación que sería superada con la operatividad de los convenios de desempeño que deberían suscribir los académicos, no obstante, se valora la implementación de un sistema de evaluación y calificación académica, el cual ha sido asumido positivamente por la comunidad académica.
Situación Financiera
La Universidad ha mejorado su situación financiera en los últimos dos años, y así lo señalan los principales indicadores financieros. En informe Feller Rate1 muestra un mejoramiento en la liquidez, la liquidez corriente pasa de 0.7 a 1.3.
Hay que considerar que la mayor parte del Activo Corriente está constituido por documentos por cobrar, parte de los cuales corresponden
a ingresos percibidos por adelantado y que se reflejan en el Pasivo como Ingresos Anticipados Aranceles y que ascienden a MM$ 3336.
Llama la atención que en el año 2011 no se haya reconocido Ingresos por Aranceles Anticipados.
También ha mejorado el endeudamiento de la Universidad, los Pasivos de Cortos Plazo y Largo Plazo han disminuido, el Pasivo Corriente por una menor deuda en Cuentas por Pagar y el pasivo largo Plazo por una menor deuda con Instituciones Financieras. Ello ha significado que la deuda sobre el Patrimonio ha bajado de 0.5 a 0.4, una disminución marginalmente
pequeña pero importante si se la compara con años anteriores.
El endeudamiento sobre los activos se ha mantenido igual, y es de un 0.2 en ambos años, 2011,2012.
También aquí el indicador es bastante mejor si se los compara con años anteriores.
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El Patrimonio en los últimos dos años ha experimentado una evolución positiva producto de los resultados que ha mostrado la Institución, estos pasaron de negativos en años anteriores a cifras positivas para el año 2011-2012, de MM$ 27.730 y MM$ 30.408 respectivamente.
Para poner en contexto los anteriores indicadores es necesario tener presente que los Ingresos de Actividades Ordinarias han bajado sostenidamente en los últimos 5 años2, pero al mismo tiempo la Institución ha bajado sus costos, particularmente Costo de Venta Academia y Gastos
de Administración, es decir, ha tenido capacidad para administrar sus costos en función de sus ingresos.
El riesgo surge de la pregunta si la institución ha alcanzado su máxima capacidad de maniobra, para lo cual habría que realizar un análisis de costos fijos y variables mas detallado.
El costo de Ventas Academia ha bajado en los últimos 5 años, de MM$ 22.526 a MM$ 7.075 aunque en el último año, comparando 2011 y 2012 se aprecia una leve alza.
Este costo deben ser fundamentalmente Remuneraciones y Honorarios.
El ítem Costo de Venta Administración muestra un comportamiento estable en los últimos años, por lo que debe estar compuesto fundamentalmente por costos fijos.
La información financiera permite inferir que la Institución está en condiciones de sustentar la actual actividad, en la medida que se tomen decisiones para que no siga cayendo la matrícula, no está claro que los flujos sean capaces de sustentar el plan de Desarrollo Estratégico, a
menos que se recurra al endeudamiento, para lo cual en la actuales condiciones tendría capacidad para hacerlo.
No están claras las bases sobre las cuales se ha hecho el presupuesto 2013-2020, en lo medular ellos significa un aumento de los ingresos que varía entre 4.5% y 5% cada año, lo que implica un aumento compuesto del 44% y por el lado de los costos estos varían entre 4% y 3%o que significa un aumento compuesto de 35%, es decir va aumentando el margen. Y ello no se encuentra justificado.
Finalmente, existen varios elementos que significan necesidades de recursos, a saber, plan de mejoras, cuadro 11.2.1, plan de desarrollo estratégico, resolución estratégica 03094, implementación del nuevo modelo educativo y su modelo pedagógico, la descentralización de
las facultades. Falta un documento que consolide todos estos requerimientos y que especifique las fuentes de recursos.
La institución cuenta con una unidad especializada de alto nivel para efectos de análisis institucional. Han mostrado en este informe, así como se ha revelado en el transcurso de la visita, que tienen un buen diagnóstico interno y un diagnóstico externo que adolece aun de un
conocimiento más acabado de su segmento objetivo o simplemente su mercado.
Esta misma unidad, DGAI, ha construido un cuadro de mando con los principales indicadores (aunque es un tanto profusa la lista) y ha mostrado que puede medirlos, ilustrándolo con los datos actuales de la institución.
Principales fortalezas y debilidades del capítulo
Fortalezas
1. Compromiso y alineamiento de la comunidad universitaria con el PDE y ME institucional
2. El despliegue conjunto amplio y diverso de políticas de aseguramiento de la calidad
3. Establecimiento de indicadores y metas en el PDE
4. Ordenamiento financiero
5. Reorganización y fortalecimiento de las Vicerrectoría Académica y Vicerrectoría de Transferencia Tecnológica y Extensión
6. Esfuerzo por profesionalizar la gestión institucional
7. Calificación y evaluación académica
8. Convenios de desempeño y cartas de compromiso
9. Plan de cierre de sede San Fernando
Debilidades
1. Falta de un sistema integrado de información para la gestión
2. A pesar de los esfuerzos, no se ha llevado adelante el proceso de jerarquización que la institución tiene decretado.
3. Falta una visión global de los recursos necesarios para el Plan de Mejora, PDE y ME.
4. No hay claridad respecto a cómo llevar a cabo el proceso de descentralización de las facultades y los objetivos del mismo.
EVALUACIÓN GENERAL DEL ÁREA
A juico de este Comité, la UTEM cuenta con propósitos y fines institucionales que orientan su desarrollo.
Asimismo, presenta evidencias de que sus políticas y mecanismos se aplican sistemáticamente.
También la institución demuestra que tiene capacidad para efectuar ajustes y cambios para mejorar su calidad y avanzar hacia el logro de sus propósitos.
No obstante, no se han logrado algunos resultados relevantes atendiendo a la naturaleza y al tiempo transcurrido desde su instalación.
Falta definir algunas políticas tales como la política de investigación y la nueva de jerarquización.
V. EVALUACIÓN ÁREA DOCENCIA DE PREGRADO
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En lo que se refiere a los programas académicos, se destaca que la universidad ha desarrollado y está en proceso de implementación de un nuevo Modelo Educativo con una adecuada metodología de rediseño curricular y un procedimiento claro para la creación de nuevas carreras.
Sin embargo, para la fase de implementación de estos rediseños, la
institución no ha definido con claridad el proceso de transición entre los planes rediseñados y la actual oferta.
Con todo, la universidad tiene propósitos claros en la docencia de pregrado que orientan las acciones estratégicas de la institución.
Para al Comité ha quedado en evidencia la coherencia del discurso institucional en relación al tipo de carreras y su características, en especial la idea de ciclos y salidas intermedias, así como el tipo de estudiantes que atiende.
Esto cruza a la institución en forma transversal, siendo compartido por todos los actores que entrevistamos.
Asimismo, este Comité valora la política de calificación académica que ha permitido evaluar el desempeño de todos los profesores de planta de la institución. Este proceso tiene el respaldo de la comunidad académica.
En los últimos años, en función de los juicios emitidos en la anterior acreditación, la UTEM ha redefinido y fortalecido la Vicerrectoría Académica, cuya estructura orgánica se sintetiza en la figura siguiente :
XXXX
.Con el objeto de apoyar la mejora en la docencia y aportar el proceso de enseñanza aprendizaje, se ha creado la Unidad de Mejoramiento Docente, al interior de la Dirección de Evaluación Académica.
Con el objeto de apoyar la mejora en la docencia y aportar el proceso de enseñanza aprendizaje, se ha creado la Unidad de Mejoramiento Docente, al interior de la Dirección de Evaluación Académica, la que desde su creación en abril de 2011 ha impartido un total de 17 cursos con la participación de 789 académicos y docentes, así como 3 cursos de capacitación orientados a los responsables de dictar asignaturas en el primer semestre de las carreras rediseñadas en temáticas tales como: Elaboración de Syllabus; Comunicación Efectiva y Desarrollo del Pensamiento Lógico Deductivo, con la participación de 62 académicos y
docentes.
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La UTEM se encuentra inmersa en un proceso de diseño de carreras y programas en función de su viabilidad teniendo en consideración elementos tales como: aspectos académicos, económicos, campo laboral, aparte de que el proyecto se ajuste al nuevo modelo educativo.
En virtud de ello de las 29 carreras existentes 6 han finalizado el proceso y se encuentran actualizadas, 8 están en etapa de rediseño, 10 se encuentran en etapa de preparación y 6 en Análisis de viabilidad.
Sólo las primeras señaladas serán sometidas a proceso de acreditación
durante el año 2013 e inicios del 2014. En la actualidad la Universidad no cuenta con carreras acreditadas, aunque actualmente un 70 % de las mismas están en proceso de autoevaluación.
En cuanto a la progresión de los estudiantes, a pesar de contar con varias iniciativas de nivelación académica, los mecanismos dispuestos no han mostrado su efectividad en la retención de primer año, la que alcanza valores bajos para los objetivos institucionales, alcanzando un 80% para el 2012.
Lo mismo puede decirse de las tasas de titulación que fluctúan entre un máximo de 36% (cohorte 2003) a mínimos de 1%(cohorte 2007).
A su vez los tiempos de titulación presentan una brecha promedio que varía entre 3,7 y 4,3 semestres en relación a la duración normal de la carrera. Los estudios realizados por la Vicerrectoría Académica señalan como causas de estos comportamientos a: hábitos de estudio; situaciones
de salud; o de índole social.
En general la infraestructura en lo que dice relación con salas de clases, laboratorios y equipamiento es satisfactoria, aunque en menor grado respecto de bibliotecas, lo que es compensado por medios electrónicos.
El Comité valora el observatorio de egresados que está recientemente iniciando sus operaciones en la universidad, con el objeto de permitir retroalimentar a las diversas carreras.
La investigación con fines de mejora de la calidad de la docencia se realiza muy parcialmente en algunas áreas, particularmente en humanidades.
Aun cuando la universidad ha realizado diversas acciones de apoyo académico a los estudiantes, ello no se ha visto reflejado en las tasas de retención y titulación oportuna.
La contratación de académicos con grado de doctor, en cargos de jornada completa, se incrementó de modo que de un 15% en el año 2008 alcanza un 25% en 2012, ello aunque positivo para la calidad de la docencia, no está asociado a un programa organizado para el desarrollo de la investigación.
Principales fortalezas y debilidades del capítulo
Fortalezas
1. Un Modelo Educativo en desarrollo de aplicación.
2. Carrera académica normada y aplicada.
3. Metodología para rediseño curricular.
4. Procedimiento sólido para creación de carreras.
5. Perfeccionamiento académico para implementación de Modelo Educativo a nivel de aula.
6. Apoyo a las prácticas docentes con unidades sólidamente constituidas.
7. Tasa de empleabilidad de sus egresados.
8. Carreras con ciclos y salidas intermedias.
Debilidades
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1. No tiene carreras acreditadas.
2. Tasas de retención deprimidas .
3. Excesivo tiempo de titulación (y bajas tasas) .
4. Lentitud en la implementación de nuevo proceso de jerarquización.
5. Existen diferencias en cuanto al tratamiento del desarrollo curricular vespertino en las distintas sedes.
6. No existe evidencia de investigación aplicada al mejoramiento de la calidad de la docencia.
7. Falta de previsión en las consecuencias del traspaso de estudiantes a las nuevas mallas
EVALUACIÓN GENERAL DEL ÁREA
A juicio de este Comité, la UTEM cuenta con propósitos y fines institucionales que orientan su desarrollo, así como políticas y mecanismos formalmente establecidos para el aseguramiento de la calidad.
Asimismo, presenta evidencias de que sus políticas y mecanismos se aplican sistemáticamente. También la institución demuestra que tiene capacidad para efectuar ajustes y cambios para mejorar su calidad y avanzar hacia el logro de sus propósitos.
No obstante, no se han logrado algunos resultados relevantes como acreditación de carreras, tasas de retención de primer año, de titulación y duración real de las carreras.
VI. EVALUACIÓN VINCULACIÓN CON EL MEDIO
.
EVALUACIÓN GENERAL DEL ÁREA
.
(....)
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VII. AVANCES CON RESPECTO AL ANTERIOR PROCESO DE ACREDITACIÓN
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[En este apartado se debe considerar los avances respecto al anterior proceso de acreditación. Identificar las debilidades superadas y aquellas aún pendientes.
La institución ha definido los indicadores operativos derivados de los objetivos generales y específicos de su Plan de Desarrollo Estratégico, pero no ha precisado metas verificables que respalden el seguimiento y control continuo de las acciones proyectadas.
A la fecha de la visita todos los indicadores contaban con metas para los próximos 5 años aprobadas por las instancias correspondientes.
·
La institución ha logrado mejorar la compatibilización de su desarrollo académico con un cuadro de adecuado equilibrio financiero, pero está condicionada por la excesiva dependencia de recursos concursables externos.
· Los recursos de libre disponibilidad de la Universidad, son escasos y condicionan las inversiones futuras que la institución debe abordar.
En relación a estas dos cuestiones, tanto la situación financiera institucional, que está en un pie mucho más sólido que en el proceso anterior, como la capacidad de la institución para efectivamente captar recursos externos, principalmente del Mineduc, le han permitido a la
universidad llevar adelante proyectos relevantes, como la renovación curricular.
Entonces, se puede afirmar que, aunque la institución todavía requiere de recursos externos, ha mostrado la capacidad para apalancar los recursos necesarios para su desarrollo. En el esquema de financiamiento imperante para las universidades estatales, los recursos de los Convenios de Desempeño se han previsto justamente para abordar transformaciones institucionales de envergadura.
· El esfuerzo de racionalización de las funciones directivas y de la gestión no ha comprometido suficientemente el reordenamiento y la simplificación de las instancias operativas que se concentran en la Vicerrectoría Académica.
Como ya se ha mencionado en este informe, la VRAC ha sido fortalecida, contando ahora con una conducción adecuada.
· Los cuadros directivos carecen de un diagnóstico claro acerca de la drástica disminución del número estudiantes de jornada vespertina, lo cual constituye un serio obstáculo para el diseño de medidas de reparación eficientes.
Aun cuando la institución ha realizado un esfuerzo serio por conocer la situación del formato vespertino, las conclusiones del estudio realizado no arrojan suficientes luces para determinar la oferta académica de vespertino. Falta un mayor y más profundo conocimiento de este mercado.
· La Universidad carece una adecuada organización de sus vínculos con el medio externo para retroalimentar sus carreras y lograr una mejora continua de su alineamiento con las demandas de la sociedad y los sectores productivos. No obstante, la unidad de Relaciones Nacionales e Internacionales está buscando restablecer vínculos con diversos stakeholders de la Universidad.
En ese sentido, las relaciones con egresados y empleadores son limitadas.
La UTEM ha fortalecido de manera importante su estrategia y sus acciones de vinculación con el medio, contando con una organización fortalecida, como lo es la Vicerrectoría de Transferencia Tecnológica y Extensión y una política de vinculación. Ya comenzó un observatorio de egresados, que aun debe avanzar hacia su consolidación. La universidad ha vanzado un buen trecho considerando el poco tiempo que ha mediado entre el proceso anterior y este.
· No se ha asumido una política sistemática y sostenida orientada a la acreditación de las carreras que ofrece la institución.
En este aspecto se puede decir que la institución ha comenzado un proceso de autoevaluación de carreras, contando al momento de la visita con 5 carreras que enviaron sus respectivos informes a una agencia de acreditación.
Las restantes carreras se someterán acreditación en fechas posteriores.
De acuerdo a la propia universidad, teniendo a la vista el corto tiempo que
media entre los procesos de acreditación y considerando las capacidades institucionales, la UTEM quiso priorizar otras líneas de trabajo para abordar el proceso de acreditación institucional, dejando la acreditación de carreras en una segunda prioridad.
Por tanto, la falta de carreras acreditadas resulta igualmente preocupante y se debe mantener como una debilidad.
· No se ha culminado el proceso de concentración de las actividades académicas en la Región Metropolitana y se mantiene la incertidumbre sobre el destino de la Sede de San Fernando.
· La provisión académica en la sede San Fernando, presenta debilidades, como del mismo modo, los servicios estudiantiles.
Este Comité ya ha mencionado que el cierre de la sede de San Fernando se está llevando a cabo de muy buena manera y a satisfacción de los estudiantes. A juicio de este Comité, las dos observaciones están del todo resueltas.
· La institución muestra retrasos en la profesionalización de los responsables del área de gestión.
En esta dimensión, la universidad ha llevado adelante un gran esfuerzo de profesionalización de la gestión, mediante un Diplomado en Gestión Institucional que han cursado ya 45 directivos, con una segunda versión dirigida a docentes y profesionales de la UTEM.
De una primera lectura de este aparentemente favorable informe que servirá como base a la Relatora que evaluará y expondrá sus conclusiones junto a otros documentos disponibles en la Secretaría de la CNA se puede concluir que la UTEM al menos conservará sus dos años de acreditación.
ResponderEliminarUna eventual ampliación del periodo de acreditación dependerá de la mayor o menor importancia que los Comisionados de la CNA le den a los múltiples factores favorables y desfavorables que se exponen en el documento.
Sin duda que no se puede pedir demasiada profundidad al informe de una Comisión de Pares que luego de escasos tres días y medio de visita a una institución compleja pueda emitir un informe acabado de la situación de desarrollo y cumplimiento de metas institucionales.
Es de esperar que las autoridades responsables de la UTEM puedan dar respuestas adecuadas a algunas de las interrogantes formuladas por los Pares Evaluadores, dado que este documento también será materia de análisis de los Comisionados de la CNA.
Afortunadaente la visita es corta y losPar Evaluadores no alcanzan a ver los puntos críticos que las universidades logran ocultarles.
EliminarPero la CNA cuenta con más antecedentes que hace valer en su argumentación técnica.
Pero, los argumentos más políticos ayudarán mucho a la Utem en la presentación de la apelación ante CNED.
Allí logrará fácil los tres ansiados años de acreditación o más. Pero ese resultdo no creo que alcance a lucirlo antes de las postulaciones 2014.
Colegas: en una analogía del poder judicial, la CNA es la Corte de Apelaciones y el CNED la corte Suprema y ùltima instancia o sea si para acreditarnos llegamos al CNED entonces es seguro que se nos acaban los dos años ahora en dic.2013 y quedamos para el 2014 o sea nos quedamos sin alumnos o los peores del sistema vía PSU que ojo se da ahora 2 y 3 de nov.2013.
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